多年前非常幸運退伍後在第一間上市櫃企業 - 得捷股份有限公司(SmarTeam)就業時，就體驗到了軟體產品化的商業模式。
那時公司有兩個主要的產業團隊：電信與金融。當時我選擇了小而美的金融團隊，主要負責開發銀行與金融聯合徵信中心(JCIC)的信用資料查詢系統 SmartCredit。
由於該系統的架構設計採用了 Open Web API 與 XML 套 XSLT 的報表機制。相比 IBM 或錦華及其他第三方專案式開發的系統更加的有彈性。因此在消金的熱潮下，很快速的便能導入銀行並整合其他系統。而其他系統廠商若不知如何呼叫 Web API 時，我們便簡單的提供該廠商所用程式語言的範例與說明文件參考，大幅降低銀行客戶導入的阻礙。
當時在銀行現金卡業績噴發的年代，每兩三個月便導入了一家客戶（1個 Sales + 1個 PM/BA + 1個 PG）。速度快到業務都跑來說：『賣了這麼多家還是不知道他在賣什麼系統』。
而由於系統平台核心是採產品化的架構設計，全盛時期我一個人負責十家的新舊銀行客戶也仍可負荷。
相比之下，擁有二三十人加大陸軟體工廠委外開發的電信團隊。花了數年時間開發香港九倉電訊的系統專案，總價數千萬的案子似乎倒賠了數倍的金額，最後甚至通通收編轉而研發金融產品。
在去年初疫情大爆發後，平均每週 LinkedIn 上都會收到東南亞的軟體專案公司詢問可否幫忙介紹案子。尤其在對岸的資金斷鏈後，原本接對岸專案開發的公司營運更加的險峻。
關於該不該做專案，剛好近日讀到一篇對岸的文章相當符合我多年來的 Lessons Learned：
SaaS 創業路線圖（七） 做不做定制開發？
作者介紹 - 吳昊，紛享銷客天使投資人、前執行總裁，20年企業信息化和6年 SaaS 營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字 SaaS 創業文章的堅持者。
這時候遇到一個大家常見的問題：目標客戶提出的需求超越了我們初定的需求邊界，要不要做定制開發？這個問題，不少創業公司都會遇到。
每家都有難唸的經，具體情況各不相同，今天我為大家寫幾條原則吧。
第一，明確自己是做產品的，還是做項目的。
做項目的公司在中國可以生存，也可以賺到錢，但賺的是 “人頭錢”。這個項目，需要 x 個人月，每個人月 y 費用，你的收入就是 z = x * y。
這裡有幾個問題。首先，從項目 -客戶機制上來說，z 取決於 x 和 y 有多大。其中， y（人月費用）各家差不多，可以討論的範圍不大； x 取決於項目需求和你的解決方案，從甲方來說希望 x 越小越好，你卻希望越大越好，最後大家討價還價，加上一般都有競爭者參與，還有灰色成本，最終項目金額不小、可預期毛利卻不高。
後來機靈的同學玩另外一個套路，先用低價簽到第 1期，這一期就不打算盈利了，指望未來的第 2期再掙錢。這就要看第1期項目是否能獲得成功了，下一期人月單價擺在那裡，盈利情況其實也不好預計。（關於競爭的問題，我下一篇講講）
其次，需求變動風險偏大。中國的企業行業標準化程度低、增長快的組織變革頻繁，因此需求本身穩定性就不好。加上契約精神缺失，甲方到上線前還要求改這改那，需求風險太不可控。
最後，項目型公司發展的可持續性不好。公司沒有核心競爭力，技術和銷售人才成長後，很容易發現 “自己單幹掙地比公司多，反正客戶我也熟…… ”。所以民營項目型公司很難做大。“國家隊”另說。
所以，如果打算做一個能生存下來的公司，項目型沒問題。但做 SaaS 產品，關鍵在積累。
第二，不要忽悠自己 “我先做一些項目，然後再抽像出標準產品”。
在行業裡做項目的公司都這麼想，最後有幾個做成產品的？
究其原因，做項目肯定被客戶牽著鼻子走，只要客戶肯出錢，自己的產品就被塗脂抹粉，今天裝貂蟬，明天裝張飛，自己的思路得不到貫徹。
一個項目做完了，再做下一個，每個都有不少差別。難道第 2個項目中的改進，真的都可以放回第1個項目中？很難。如果你要照著第 2個客戶的需求改，第 1個客戶也不能接受。所以最終你上手有一大堆不同的項目，每個項目一套 80% 相似、但又各不相同的代碼。這些代碼如何變成產品？
此外，每個項目不可能上線就完事了，已經完成定制開發的老客戶不斷找你，對你來說都是 “不重要但緊急”的事兒，你的研發團隊有多少精力可以放在暫時看不到錢的長期 “產品”上？
從組織的角度講，做項目的團隊和做產品的團隊在組織結構和組織能力上的差別很大。個人的經驗可以積累，組織的能力在轉型做產品時其實難以延續。除非，你的領域空間很大，利潤很高，可以投資推倒重來一次。推倒重來的也是另一個組織了，其實能延續的主要還是個人的經驗。
第三，如果決定做產品，那對需求的判斷標準應該是：滿足這個需求對我們的產品是否有積累？客戶提出的需求肯定是千奇百怪的，企業應用的客戶更複雜，因為他們雖然對業務熟悉，但對 IT 不熟，頭腦中無法想像系統上線後的應用場景，所以需求往往有偏差。
做 SaaS 的廠商一定是對目標領域的業務非常熟悉的，所以要自己做判斷，哪些需求是通用需求，可以做到產品裡；哪些是假需求，要說服客戶放棄；哪些是真需求，但通用性很差，也要和客戶商討有沒有更好的處理方法？
最後，我描繪一下做產品的 SaaS 銷售在遇到客戶的需求不能滿足時的處理場景：
[客戶 CIO] ：『你的產品目前滿足我 70% 的需求，另外 30% 的需求怎麼辦？』
[SaaS 銷售]：（檢查新版本計劃或回去和研發商量後，發現這些是通用需求）『我們計劃在下個版本 v6.3 實現一部分，再下一個版本 v6.4 再實現剩下的部分』
[客戶 CIO] ：『下個版本要很久吧？為什麼不立即幫我們做？我們可以為此增加費用。』
[SaaS 銷售]：『我們的產品迭代很快， 3個月一個大版本。這個產品的實施您也需要逐步上線，以我們的實施經驗也推薦先上基礎功能，簡單的業務跑起來，這樣風險更可控，業務部門的滿意度更高。而且，只有我們這樣堅持做產品的公司，不會為了多賺錢做一大堆各不相同的項目，產品會打磨地越來越好，也會給您的業務越來越好的支撐。』
如果客戶不同意怎麼辦？這就要看你作為 CEO 的決心了。如果手上資金充裕，堅定走產品路線，當然好。這時候給一線傳遞的聲音也要堅決，向外想辦法，而不是到內部推動不符合戰略目標的行動。
如果資金緊張，或者這個客戶有重大戰略價值，那為了生存做一兩個項目也是沒辦法的事。只要心裡清楚，這不是一錘子買賣，將來在產品和研發資源上還要為這個定制項目不斷付出代價的。
站著說話不腰疼，我很能體會一個創業者在這種抉擇面前的痛苦。但想想，你創業一個 SaaS 公司的初心是什麼？做成一個定制開發項目是否真的有意義？想明白了，做決定也就不糾結了。
來源：[SaaS 白夜行] https://mp.weixin.qq.com/s/dzMTaJPUCvwrDc-3xpDNCA
整理：[Jason Chen]